“中国第一,世界第二”,海信的40个“秘密”

2024-05-14

2022年的卡塔尔世界杯上,“中国第一、世界第二”的标语,让全世界的体育观众都对海信留下了深刻的印象。这句高调的广告语引发了热议,不过海信用成绩证明了“所言非虚”。



2022年,海信成为卡塔尔世界杯官方赞助商
   根据权威数据显示,2023年海信系电视全球出货量2611万台,蝉联全球第二,同比增长6.4%,在全球TOP5品牌中连续两年增长最快。2023年海信系电视销售量国内占有率为26.86%,领先第二名6.13%。
   成立55年,坐拥2000亿元营收,超10万员工,海信不仅是中国电视行业发展的见证者,也是中国制造从0到1的排头兵。对技术的探索,对全球化的执着和对机遇的把握,不足以概括海信半个世纪以来的发展史。
   事实上,一路走来,海信都在回答一个做企业的基本命题——如何在不确定的环境中持续增长。正如彼得·德鲁克所说:“大转变时期,最重要的事情就是确认那些不变的基础与原则。”
   一家企业能在半个世纪里保持稳健增长,不是存在于突如其来的风口浪尖,而在于日复一日、水滴石穿之处,在于不确定中坚持的某些“确定性”。
   如何在变革中坚守原则?如何在不确定性中寻找机会?希望通过揭示海信55年的40个经营“秘密”,可以为中国企业和创业者提供转型升级、战略创新、稳健经营的新思路。
01 市场经济的两个主宰消费者与技术
做企业都应遵循一个思维,就是市场经济思维

   所有企业都应遵循一个思维,就是市场经济思维,即一手抓用户,一手抓技术。大数据也好,云平台也好,人工智能也好,都是一个道理,最终都是通过技术创新满足用户需求。
优质用户是企业最重要的“表外资产”
   为用户提升价值,就是发展海信自身。用户不仅为企业带来今天的收入和利润,优质用户的多少更是衡量企业未来财务业绩的重要依据。所以,优质用户是企业最重要的“表外资产”,是持续经营的收入和利润源泉。
用户分为三种,要赢得更多推荐型用户
用户分三种,一种是推荐型用户,会积极地把你的品牌推荐给身边的人;一种是消极型用户,对你的品牌没什么感觉,既不推荐也不贬低;   一种是贬低型用户,逢人便讲,告诫别人千万不要买。我们要做的,是赢得更多的推荐型用户,推荐型用户越多,用户回头率就越高,而用户回头率的高低影响着企业的经营风险。
用专注和永不盲从应对外界的变化
   在中国,百年企业屈指可数。纵观全球,我们却看到,日本百年企业超过35000家,千年企业有7家,花王、TOTO等直到今天依然充满活力;德国处处是百年老店和数以千计的“隐形冠军”,它们用专注和永不盲从应对外界的变化,多元化的聪明往往会败给偏执的“专注”和“愚蠢”。
已有的条件是“长项”,业务选择要有“精”的意识
   不能为了扩大数量而上新的产业,海信从“零”上的产业一定要比别人从“零”上的产业投入要小。比如在医疗领域,海信选择了医疗显示。因为海信有显示工艺,有人才,有显示仪器仪表,有显示实验室,在这些方面别人可能需要投入“1”,而海信可能只需要投入“0.1”或“0.2”,这是在海信产业链上延伸出新产业。
“逢事先考虑长期”必须成为企业的价值观
   做生意和做企业非常大的区别就是——做生意是看一时开一单,不考虑明天和持续性;但做企业不是只为眼前利益,而是近利与发展的统一,要有持续经营的理念,今天要为明天做准备。
“扶油瓶”和“做架子”要分开
   油瓶倒了大家都会去扶,但是怎样保证油瓶不倒呢?需要有人去做个架子,将油瓶放到架子里就不会倒了。有的公司组织架构就是“扶油瓶子”的架构,没有将“扶油瓶”(抓短期)的人和“做架子”(抓长期)的人分开,长期要有人去管,但短期也不能丢。
2014年位于崂山蓝色硅谷的海信新研发中心正式启用
产业结构调整是“饭”更是“命”
“饭”决定生存质量,“命”决定企业的生死。因此,产业结构调整是“生死之战”。就产业宏观而言,产业结构调整就是向高附加值、高技术、高集约化、高深度化发展。就企业的微观而言,必须打造符合消费与技术发展规律的产业结构。
底线思维就是做最坏的打算,往最好处努力
   什么是底线思维?就是要做最坏的打算,要分析出可能发生的问题,往最好处努力。从今天的情况看,什么结果都有可能,包括就此下行,一蹶不振。在上世纪90年代亚洲金融危机的时候,韩国的第二大企业大宇从传出资金状况不好到申请破产保护只有90天。
企业家是乐观主义者,而非机会主义者
   作为企业的经营者和管理者,一定要有很好的乐观主义,同时一定要摒弃机会主义,要有效地把冒险和风险控制结合在一起,这样才能形成企业很重要的一种决断力。
02 战略是为长期目标 付出行动,配置资源
质量问题首先是个道德问题
   海信历史上有个“0.01%=100%”的特殊等式。“青岛”电视早期返修率是以百分之零点零几来计算的,这一数字已属国际先进水平,但海信人认为,不合格的产品对企业来说仅占0.01%,而对个体的用户便是100%。
把“降成本”概念转变为“讲成本”概念
   在“中国制造”的品质革命中,企业需要有一个意识上的转变,即将单一的“降成本”概念转变成“讲成本”概念。前者往往以压降成本为目的,而后者要根据产品价值实现的需要,该降的成本坚决降下去,该增加的成本必须增加。
质量事故必须按照“四不放过”原则处理
   质量事故必须按照“四不放过”原则处理,即原因不查清不放过,问题不解决不放过,后续改善提高措施不到位不放过,责任不追究不放过。
对于质量,一把手必须亲自抓好三件事
   一是一把手就是责任承担者,不懂质量就不要干一把手。二是要抓好全员质量意识,这是抓好质量的基础工作。三是坚决避免不分具体责任、出了质量问题就处理质量干部的倾向。
1987年周厚健领取奖杯并载誉归来
核心技术是桶底,其他进步因素是桶帮
   核心技术是桶底,其他进步因素是桶帮。没有桶底,桶帮再高也存不住水。
“研发深度”不是“深度研发”
   研发深度是市场在这个方向的需求有10个企业在研发,里面有你;浅层次的研发是有20个企业在研发,里面才有你。
研发的价值是为了上市
   研发既是把钱变成技术的过程,更是把技术变成钱的过程。一款电视产品,10个月的时间变更了11次,耗掉了大量的时间,怎么可能在市场上抢先。

2005年6月,中国第一块拥有自主知识产权并实现产业化的 数字视频处理芯片——“信芯”在海信诞生
用户是第一稳健,财务是第二稳健
   10个亿的销售收入,你有50%的回头客,我的全是新用户,我的经营就极其不稳健。因为我不知道明天这些用户会不会再来,但是你可以知道明天你还有50%的用户。所以说,用户是第一稳健,财务是第二稳健,没有用户无从谈财务。
涉猎新的产业,要先用子弹,不要用炮弹
   做企业必须冒险,但冒险的方式一定要控制好。在横向上,产品的相关性很强时可以扩张,但是漫无目的地扩张非常危险。一个产业如果做到很大还没有赢利,只会让你扔不掉也守不住。
危机之下决定企业生死的是现金
   在企业最困难的时期,现金是唯一有用的东西。现金就好比一个人的血液,血液枯竭了,人不能活了;血液不流动了,人也不能活了。利润增长不代表企业死不掉,当你的利润增长了,但钱回不来,企业转不动了照样会死掉。
03 要想成就某项事业 必须燃烧自我
唯实不唯上,拒绝“三拍”干部
   一个真正抓工作的领导该怎么抓——抓目标、抓过程!一个真正想干事的干部该怎么干——必须深入了解情况、找到思路和办法!拒绝“三拍”干部:“拍脑袋”决策,“拍胸脯”保证,“拍屁股”走人。
切记!领导只在三个时候是领导
   第一个是当决策一件需要思维高度发散的工作的时候,必须决策,不能议而不决;当然,不能简单地不让发散。第二个是在下指令的时候,下级必须执行。第三个,就是当出现问题的时候,对下和对外你必须承担责任。
激励机制是管人的机制,权力机制是辅助机制
   机制抓不好,原因是干部不学管理、不思管理。当干部就是两条:一是出主意、定战略、定目标;二是用人,要善用激励机制,调动人的积极性。
2022年11月,海信荣获2022“拉姆·查兰管理实践奖”
能为企业增值的只有人,选对人比培养人更重要
   资本本身不会增值,只有“人”才是增值的,没有“人”企业是不会发展的。人不行,再便宜,那是“费用”;人行,再贵,能创造出比他自身费用更大的价值,就是“利润”。
做使命型干部,而不是任务型干部
   使命型干部是为了使命在干,为了责任在干,而不是为了任务在干。任务型干部不是好干部,一个人只盯着任务去执行,一定是机械地执行,而不会创造性地执行。
只会听领导话的干部绝对不是好干部
   “一切朝上看”会害了企业。几万双眼睛,如果都向上盯着各级领导的脸色行事,以领导态度为标准,以“领导高兴”为安全,以“领导没发现”为庆幸,那么这个企业迟早会轰然倒塌。
一把手的四个要求
   一是逻辑,二是有管理性格,三是有凝聚力,四是学习能力,有这四条,才能带领干部、员工实现目标。
04 做百年企业 最重要的是风清气正
讲实话、做实事、报实数、求实效
   讲实话,是要求大家反映或评价一项工作时,要实事求是地讲,特别是对领导讲的时候;做实事,是要求大家把事情办好办实,而不要去应付领导,去为任务而做;报实数,是要求大家把经营管理工作的实际数字反映出来,确保我们的经营数据准确无误,能作为我们决策的依据。讲实话、做实事、报实数,最终是为了求实效。
“好人主义”是品质问题
   孔子曰“君子周而不比,小人比而不周”,意思是君子好团结,小人好勾结。海信要求干部从此种严重性看待“好人主义”。好人主义的危害包括:腐蚀干部队伍,滋长官僚作风;废弛规章,淡散人心,松懈管理,助长扯皮;离间干群关系,抑制正气,助长歪风。说到底,好人主义是个品质问题。
严禁拿企业的大钱换个人的小钱
   在海信,处理最严厉、“毫不留情、斩尽杀绝”的就是受贿。因为受贿是用企业“10”的利益换得个人“1”的利益。海信在处理人上,都会认认真真、仔仔细细考虑给其个人带来的损失有多大,但唯独受贿不是。所谓“斩尽杀绝”,就是不留余地,能“送进去的”都“送进去”。
吹牛炒作,是在自掘坟墓
   很多人做企业都想走捷径,吹牛就是捷径之一。企业经常吹牛,当前看会获得很多好处,但最后综合效应一定是坏的。宁肯现在丢人,也坚决不能吹牛。
官僚作风和形式主义应该成为“过街老鼠”
   企业发展到一定规模后,会滋生出阻滞发展的一种慢性综合病,突出表现为:机体僵化、信息不畅、职责不清、决策迟缓、执行不力。企业慢慢倒下,罪魁祸首就是大企业病、官僚作风和形式主义。
大企业不能迷信权威,而是要靠条例和文化来管理
   一个小企业,主要靠权威管理,他们搞那些管理办法,最终成本很高,效率很差;一个中型企业,需要条例和制度管理;大一点的企业,需要文化和条例共同管理。
在约定的时间内用正确的方式做正确的事
   执行就是全心全意、立即行动,在约定的时间内用正确的方式做正确的事。实践告诉我们,有两种人永远无法超越别人,一种是只做别人交代的事,另一种是做不好别人交代的事。
踏实能成就一个不错的企业,但不能成就一个伟大的企业
   海信优秀的地方是海信人很扎实,稳定性非常好,努力付出,非常hard,但是还需要smart 一些。实际上有很多路径,让你走得不那么hard也能够快速地实现目标。
海信集团董事长贾少谦发起“变革中海信人的坚守——信印计划”,聚焦变革下的文化坚守与传承,并为首批学员代表授旗
变革要“眼睛向外,刀尖向内”
   眼睛向外,就是要把海信放在世界舞台上,放在世界最优秀的公司面前进行对标,找到差距。刀尖向内,肯定是“刮骨疗毒”“壮士断腕”一样的自我革命。要做世界级的大公司,就要时时刻刻想着革新,从优秀走向卓越。
变革绝不是头疼医头、脚疼医脚
变革分为看到病状、分析病因、开出药方、分析药方、吃药治病五个步骤。第一,找到病灶,也就是识别病情是什么;第二,找到病因,是什么原因导致的;第三,开出药方;第四,为什么要开这个药方;第五,药方开出来,能否药到病除。
要改变,先应找到不变的东西
   变革一定是把变和不变有效结合,尤其是要把成功性、可复制性、可延续性的那些不变因素固化下来,然后找出影响效率和效果的要素,从这些方面切入。
创新应该依靠建好体系,而不是依靠天才
   依靠天才和依靠体系有两个例子,一个是苹果,一个是三星,苹果是依靠天才创造产品从而促进企业的发展,三星是依靠传统的力量保证企业的发展,两个公司走的发展道路是不同的。
管理要素就两个:效果和效率
   管理创新是让效果更好、效率更高。我们的管理创新要围绕提高效果和提高效率,而且这两个一定是同时出现,不可单独追求,没有效果的效率是坏的,没有效率的效果也是坏的。


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